變革家拆解學院第二十一課:剝皮系列之創業項目的“范兒”

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本文根據變革家聯合創始人龍真在變革家拆解學院第二十一期內容整理

大家好,我是變革家的聯合創始人龍真。很高興今天由我跟大家在“拆解學院”交流。上周,我的同事田倩平美女開了一個新話題叫“拆解工具箱”,專門給大家講各種拆解工具和拆解模型,反響特別好。讓我們其他同事壓力都很大。因為很難再剛性過她講的了。所以,今天我也開個驚悚點的話題“剝皮系列”,專門給大家對各種項目進行“剝皮”以及剝皮的方法論。今天我的第一講是創業項目的“范兒”。

為什么要講“范兒”的這個話題。因為這個話題太重要了。所謂“范兒”,有好幾個詞都跟它很像,但都很難表達出它的神韻,我們可以拿出來比較一下。一個詞叫“氣質”,你第一眼看見一個美女可以說她很有“氣質”,但不會一直說她有氣質。所以,氣質是第一眼的事。不同場景下,你不會總認為她很有氣質,特別是跟她熟的時候。但“范兒”,第一眼可以說有“范兒”,以后也可以說,“范兒”是經常出現的,不同時間點不同場合下還會稍有不一樣。“范兒”是一個長久的事,并不會隨著你跟她的熟悉就覺得她沒“范兒”了。還有一個詞叫“定位”。這個詞跟“范兒”很容易被區別開來。因為“范兒”就是“定位”的反復體現。

“范兒”是一個創業者做項目的第一步,也是投資人看項目的第一步。這個“范兒”是這個項目這個產品從里到外洋溢出來的,清晰明了,不可阻擋。有一個好的“范兒”,可以讓投資人很快的做出決策,而不是拖拖拉拉;有一個好的“范兒”,你就可以集中所有的力量來把“范兒”做的更好,而不是四處出擊;有一個好的“范兒”,所有的資源都會自動向你聚集,你就可以整合更多更好的資源來,而不是到處求人。搭好一個“范兒”這是成就一個創業項目的前提。

第一部分、鮮明的“范兒”是創業必需

在說“范兒”這個事之前,還要說回來每個行業的“需求”的進化史。先看看理發行業,在80年代的時候,只要你是個國營的理發店不管手藝怎么樣,理發店的生意都不怎么愁。到了90年代,不管你是國營還是私營的,你如果理發不怎么樣,明顯生意就會少很多。到了00年代,如果你的手藝不行,基本上年輕人就不到你那里去了,不管你離他有多近。到了2010年之后,你會發現年輕人都去那些有品牌裝修不錯的理發店去了。

需求就是這么進化的。一開始,由于“理發店”資源的稀缺,大家只能去國營店。接下來,“理發店”不稀缺了,大家開始挑剪發剪得好的“理發師”了。再接下來,理發店也可以整合優秀的“理發師”資源,年輕人就到優秀“理發師”集中的店去了。再接下來,那些優秀“理發師”集中的理發店自己做品牌,形成了一個個有口碑的“理發店”。再接下來,這些有口碑有品牌的理發店形成了連鎖,此外這些優秀的理發師還具有了研發能力。再接下來,這些品牌連鎖理發店不但有好的理發師,還主推研發的一個個“發型”,還幫你量身訂制你的發型和造型。范兒也隨著需求的發展不同階段有不同的玩法。國營店時代,是不需要范兒的。因為需求大于供給。大家開始挑“理發師”的時候,也就是供給大于需求的時候,如果你的專業“范兒”比別人好,你就容易做出來,比如說,我家的理發師是毛主席的御用理發師,那馬上就不一樣了。到比拼有口碑的理發店和做品牌的理發店的時代的時候,專業“范兒”就更重要了。“審美造型”的崛起就是因為創始人是美發界的培訓大師,弟子滿天下,所以能快速起來。

大家注意了,我剛才提及上面關于理發店的“范兒”的時候舉了兩個例子,一個是“毛主席的御用理發師”,一個是“理發界的培訓大師”。為什么要舉這兩個例子呢?“范兒”是一個“鮮明的植入用戶心智”的一個“符號”。“鮮明的符號”、“鮮明的符號”、“鮮明的口號”,重要的事說三遍。看到這個符號,你就知道,你沒有其他選擇或者選擇不多了。這就是“范兒”要達到的目的。

現在的時代已經很難再找到“供不應求”的產品了,所以“范兒”幾乎就成了一個非常必要的基本條件。作為一個創業項目,沒有“范兒”是非常可怕的一件事。如果沒有鮮明的“范兒”,已經非常難成功了。換成人話就是,你這個項目一定要有“創新”,有“特色”,讓人覺得“驚艷”。

第二部分、?起步“范兒”決定項目的成敗

人們常說每個美女穿衣服有“范兒”,那是外在的“范兒”,還有一種“范兒”是內在的。更確切的說,變革家這里所說的所有的“范兒”都是內在的。拿變革家舉例,大家會看的更清楚。變革家的“范兒”是什么?如果作為一個外人,你看變革家的網站或者變革家的微信公眾號,你會覺得這個網站長的跟狗屎一樣,微信公眾號的排版也一塌糊涂,還沒有多少人看。寫的文章都是沒有聽過的小公司,里邊寫的還晦澀難懂,貌似還有很多前提,不做準備工作根本看不懂。所以,從表面來看,變革家對于這些外人來說,就是一個“狗屎”。表面上,它是沒有什么“范兒”可言的。但作為一個股權眾籌參與者,變革家的每篇報告大家為什么會催著我們要,因為這是解決問題的,每篇報告關系著大家單筆5萬的投入,可能這5萬投了就打水漂了。5萬人民幣可是真金白銀啊!可以買10個iPhone?6S了!所以,從咱們圈內人來看,變革家的那些被外人看起來狗屎一樣的文章就是一把把的“庖丁解牛”用的“刀子”。這種刀子是鋒利的,是有精神和氣質的。它是有“獨到”的“范兒”的。從理解變革家的這個角度,大家來理解什么叫“范兒”,可能會更生動一點。

大家常常會看到一些項目,比如36氪眾籌的爬爬步步和京東東家的糖果大師,都是做定制糖果的,絕對高端,絕對高大上。你看的“范兒”就要看到它和傳統的做糖果生意的鮮明區別。要看到它定制的價值,定制的差異化,以及定制背后的匠心精神。而不單單是“高大上”的外表,如果僅僅停留在“高大上”這個層面,那你對范兒的理解就淺薄了。你要看36氪眾籌的“愛豆”,也不單單要停留在它服務了N多明星粉絲的層面,更要看到它背后的產品邏輯設計的巧妙。它的“范兒”在于它一方面它非常有策略的迎合著粉絲的需求,另外一方面爭取控制明星的努力。他們都是值得尊敬的!這跟他們的產品形態無關,跟他們產品所體現出來的“邏輯”和“精神”有關!

但變革家會員們看到的這些“范兒”都是后天的,我們都是在馬后炮的評論。最困難的是樹立這個“范兒”的起點。就跟我們變革家投資畫布里經常說的,99%的創業項目是死于“用戶+需求”,而非其他一樣。一個創業項目出了問題,你99%的可以從它的“范兒”的樹立上找到原因。99%,不帶一點夸張的成分。

作為一個項目,你一旦沒有樹立起“范兒”,你就很難做了。36氪眾籌的“羽樂圈”、36氪眾籌的“藏趣”,36眾籌的“Yes想要”都是典型的資源型項目,大家在線下已經擁有了很多的資源,需要有一個線上產品來承接這些線下資源。反正這些資源已經非常強大,插根扁擔也能開花,所以在做產品做“范兒”的時候就比較粗心了。這些對于他們看起來不起眼的問題都會造成很嚴重的后果。因為大家跟這些產品的接觸對于大家并不是“跳起來叫好”、不是那種“嗷嗷叫”的滿意程度。相反,大家對這些產品的印象是比較模糊的,甚至跟他們對標的競爭對手比起來是比較弱的。這就會比較麻煩。因為你在大家的印象里已經很難再植入“鮮明的范兒”了。所以,對于股權投資者而言,如果看到一個項目沒有讓你激動的“范兒”,你就要非常小心了。

作為一個項目,你一旦植入了一個“范兒”,就很難再改變了。這也是很多產品想轉型非常困難的一個原因。在財經媒體里有一本非常有名的雜志叫《IT經理世界》,這家媒體在全盛的時候幾乎已經囊括了IT廠商幾乎所有的廣告。作為以廣告作為核心收入的媒體,它又開始雄心勃勃的開始進軍其他它的讀者集中又有大量廣告投放的領域,比如汽車。所以,他們做了大量的汽車廠商的工作,甚至也做了一些汽車的內容來迎合廣告主。但收效都并不明顯。原因很簡單,讀者都認為《IT經理世界》聽起來就IT類專業的編輯記者搞的一本雜志,你講汽車怎么能專業呢?同樣的問題也出在很多大公司身上,這些愚蠢的決定有時候讓人聽起來啼笑皆非。比如,百度的“筷搜”,百度做的筷子。關于“范兒”的邊界的問題,接下來還會再拆開來講,這里先拋出來個話題:正因為“范兒”一旦確定了,就很難再改變了。所以在樹立“范兒”的時候,一定要想清楚它的擴展空間,不要想得太大,那就沒有針對性了,反而沒有了“范兒”;也不要想得太小,就很容易出現我上面說的《IT經理世界》的那個擴容很小的問題。股權投資者在看這類項目的時候,“范兒”的邊界是需要用心考慮的。

作為一個項目,你一旦植入了一個“范兒”,就確定了你的一生。這點非常重要,我會花時間多講兩句。這點我還愿意拿內容來說事。

變革家研究部把內容分為三種類型:

一種叫“消費類內容”,比如電影、新聞、電視劇、言情小說,這屬于典型的消費類內容。對于這類內容來說,盈利模式非常簡單,要么賣廣告,要么賣內容載體。比如電視劇、新聞,沒什么好說的,盈利模式就是廣告了。如果說電影,最核心的盈利模式是賣影院的電影票或視頻網站上的VIP,而言情小說就是直接賣實體書或電子書。電影和言情小說的內容沒法賣,所以他們只能賣承載他們的載體。一旦你選擇了做消費類內容,你就不要想其他的選擇了,因為這是上百年摸索出來的經驗,如果你真幫大家找出來一個新選擇,那也會被所有人復制,你依然獲得不了競爭優勢。

另外一種內容叫“決策類內容”。比如說彭博社、國內的萬得資訊,甚至包括中關村在線、雷鋒網。變革家也屬于典型的決策類內容。這類內容出路就多的很了,價值也非常非常大。比如彭博社,它主要賣終端和數據,而中關村在線則是評測、廣告,據稱還直接賣產品。變革家很明顯看得到的就是賣報告、賣培訓和發基金。所以,如果選擇了“決策類內容”,意味著路子就寬多了,可以測試的方向也就多多了。當然了,它也提出了非常高的要求,那就是專業度。如果你專業度不行,做決策類內容很快就會被人超越或被人口水給淹沒。

還有一類內容一直比較糾結,他們屬于“非典型消費類內容”。比如很多財經媒體,特別是雜志類或評論類媒體。比如《第一財經周刊》、《中國企業家》、《財經雜志》、《財新》、虎嗅等,這類媒體有一個共同特點,就是它不是像《環球時報》、《參考消息》那類的坐在馬桶上或者喝著茶葉水看的內容,所以需要更嚴肅,更費腦筋。但又不像彭博社、萬得資訊、變革家這樣的純粹為了決策而用心的研究甚至提出質疑和反對甚至改變決策的內容。讀者的這種狀態就讓這幫媒體們動起了心機,他們認為這些人可以做出更多的事來。但事實上,這對讀者來說,他們所做的依然是“消費類內容”,只不過是“深度消費”了而已,指望他們更多付費或者更多付出,非常困難。他們所能做的,也僅僅是把更有價值的“采訪對象”團結起來,怎么通過一些高大上假大空的產品讓他們付費而已。當然了,更重要的還是要做好本業,怎么增加廣告的收入。如果你理解了這樣的邏輯,你就會發現,一旦你踏入了內容的行列,其實已經被歸類了。如果你想跳出自己被人定位的“范兒”,想做些脫離被定位的“范兒”不一樣的東西。那是非常困難的。比如虎嗅,大家給它定的范兒是“尖銳財經評論”。如果它想做創業類的東西,尖銳評論的“項目”有多少人知道?如果它的讀者都不知道,這些讀者也不創業,也不關心創業,他們只想意淫大公司的戰略布局,那就會很麻煩。接下來很多人就不會來了。如果它想做“決策類內容”,那就更不是一碼事了,走的人就更多,它就更得不償失。所以,最好的選擇就是現在做的,努力把消費類內容做好,吸引更多的人來,賺取更多的廣告和創意營銷的收入。

所以,作為股權投資者,上面的這部分內容是最重要的。你看到了一個項目,并分析了它的“范兒”,其實它的一生就已經在你的掌握之中了。盡管有些變化,但已經不會有多大的變化了,因為絕大多數“范兒”對應的行業,前輩們都已經趟過路了。我們只需要判斷這個項目,在那條路上走完全程的機率有多大。

第三部分、“范兒”的樹立

上面講的“范兒”非常讓人驚悚了。是的,搭建和維持以及延伸“范兒”的每一步都步步驚心,稍有不慎,項目就會掉入萬丈深淵。但經過了很多年很多案例的總結,變革家也提出了一些盡可能規避風險的辦法。咱們這就從“范兒”的樹立說起。

“范兒”的樹立:求小,不求大;求剛需,不求常規;求精準,不求規模;求情感,不求批量;求單一,不求多元。

現在很多創業項目剛上線就開始瘋狂的做用戶,做流量,做數據。當然了,我們非常理解這種做法,大家或許有營收壓力,或許為了兌現投資人承諾,或許為了更好的講融資故事。但從樹立“范兒”的角度而言,這是非常錯誤的。樹立“范兒”最重要的是要找到“精準”用戶,并讓精準用戶尖叫。

這就涉及到了另外一個基本問題,就是用戶分層。用戶分層是被商業領域忽視了很久的一個非常非常非常重要的概念。“用戶分層”、“用戶分層”、“用戶分層”,重要的事情說三遍。對于之前的線下的B2C售賣模式來說,賣一單我就賺一單的錢,反正你就在附近,可選的也不多。所以商家都沒有意識去管理自己的用戶。但到了精益創業之后,二八原則被廣泛應用。大家都知道,你的用戶中其實也遵循二八原則,優質用戶永遠只有那20%,愿意付費的用戶也只有那20%。你獲取了所有的人,滿足了100%的人需求,那是不現實的。不如非常努力的去尋找到20%,然后去迎合那20%。而“范兒”是做給那20%的人看的,不是做給100%的人看的。

以知名的知識分享社區“知乎”舉例,大家會看的更透徹。知乎的前幾百名用戶是怎么來的?是知乎的創始人周源、黃繼新,以及創新工場李開復、張亮他們以及他們的同事們一個個邀請進來的,每個人都以自己的誠意來背書了知乎的價值。而且知乎從開始的很長一段時間里,都是低調前行,我很多次都希望能報道知乎。他們總是拒絕,理由只有一個,產品和社區還不成熟。而且整個社區非常封閉,外邊的人看不到,進不去。絕大多數人根本就不知道這個叫知乎的社區的存在。就是這樣,知乎一步步樹立了自己“有誠意有溫度的知識分享社區”的“范兒”。當它正式開放的時候,所有涌進來的小伙伴們都瞬間被驚呆了。大家現在所熟知的那個股票討論社區“雪球”也是如此,在成立伊始就嚴格控制進入的人數。保證整個社區的專業性。當正式開放的時候,也是四鄰震驚。當然了,更大一點的也是如此,比如“人人網”,就完全針對學生,學生之外進去也沒共同話題,直接就排斥你。“新浪微博”剛開始時也是拉了李開復、姚晨這樣的各種名人入駐,通過加V,以及控制加V這樣的方式來做用戶控制和用戶分層,并且在這個用戶控制和用戶分層的過程中從一開始就搭建起來了自己的“范兒”。

很多關心變革家的朋友們,甚至我們的同事剛開始也都很不理解:龍真,你本來是中國投資圈和創業圈資源最多的人之一,這些人維護好了你可以做任何想做的事。但你這樣天天呆在公司寫拆解報告,這群人不維護慢慢跟你就疏遠了,而且這樣天天寫拆解報告,還沒幾個人看。你這樣會把自己搞的既失掉了圈子,也失去了未來的。我對朋友們和同事們的關心很感動,如果你今天知道了我對“范兒”的追求對“范兒”的理解,你就知道變革家為什么會在現在剛起步的階段這樣的執著于只做那么“小眾”的“拆解報告”這件事了。

如果放回到理論的高度,這叫“MVP”(最小可行性產品),我說的可不是可行性產品的概念,而是要把整個變革家投資畫布,從用戶開始都要最小化的概念。關于變革家投資畫布,大家請點擊變革家拆解學院第三課,點此查看第三課。對于股權投資者而言,看一個項目,如果它在樹立“范兒”上沒有概念,這樣的項目就要比聰明的項目多吃很多不必要的虧,創始人的視野和思考深度上也值得打問號,尤其在一個變動的行業里很容易出現大的方向錯誤,要非常慎重。

第四部分、“范兒”的保持、延伸和死亡

我們一直在灌輸給大家做“范兒”是一個非常“九死一生”的事。上面第一步樹立“范兒”本身就已經非常艱難了,保持“范兒”是更難的一件事。

何謂“保持”范兒?就是公司范兒樹立了之后,公司取得了快速的發展,范兒已經慢慢植入了已獲得用戶的“心理”。但公司需要從“變革家投資畫布”的最簡版加上一些新的要素,比如加上另外一個類型的用戶,或者另外一個類型的需求,或者另外一個類型的運營措施,或者另外一個類型的產品形態。這樣就意味著你要擴容了。表現出來就是上了一批新用戶,或者上了一個新產品或新服務。面對這群新用戶,或者這個新產品,怎么去保持、深化甚至延伸這種“范兒”?

首先,“范兒”是緊箍咒,考慮這種“范兒”本身的伸縮性。就像我之前舉例的《IT經理世界》。作為以IT起家的編輯部,做汽車內容專業不專業暫且不說,用戶從心理上就界定了你的能力邊界。其實不管是做電腦的蘋果進軍手機領域,做內容的樂視進軍電視和手機領域,做軟件的小米進軍手機領域,大家都從自我認定的邊界上對于你能做好這件事是有疑問的。盡管你在自己本身的領域做的已經非常非常專業。如果在一個伸縮度不夠的領域,那就決定了你的用戶群體基本上是確定的,你就只能在這群用戶認為你所擅長的道路上尋找機會了,發現這幫人認為你能做的新需求和新產品來滿足他們。這就自然保持和延伸了你的“范兒”。如果在一個伸縮度足夠強的領域,那就決定了你要把你的“范兒”抽象化,那就需要更高的智慧了。對于股權投資者來說,這個伸縮性就是市場規模。碰到了這種范兒的伸縮性差的項目,要想清楚它的市場規模來判斷是否可投。

其次,“范兒”是白紙,越具象越難突破,越抽象越有想象力。大家現在都知道了蘋果在手機領域也可以做的很好,樂視在電視領域也可以做的很好,雷軍的小米在硬件領域也可以做的很好。但當蘋果進軍手機領域的時候,我們停留的蘋果的“范兒”的具象還是一家“非常個性崇尚創新”的電腦公司頂多再加上,它還有塊MP3的業務。說到樂視,大家的具象可能還停留在一家“以電影版權為核心競爭力的二流視頻網站”上。雷軍個人就更不用說了,過去成功過,但對做硬件一竅不通。但這個新的范兒是怎么建立起來的呢?當然了,最核心的是產品征服了用戶。在用戶接受了這個產品之后,慢慢就形成了新的“范兒”,但這個新的范兒就不再具體了,而是抽象了。蘋果就變成了一家“創新無極限”的軟硬結合公司,只要是軟硬結合的領域,都變成了蘋果的“范兒”可以染指的領域。當蘋果再進軍汽車領域的時候,大家一定都不驚訝,因為這本來就是蘋果現在的“范兒”所可以覆蓋的。樂視現在變成了一家“以內容為核心的多終端”公司,只要內容所指之地,都是樂視的勢力范圍。樂視做手機大家也非常能接受,因為手機還是內容的承擔者嘛。但汽車,嚴格上來講,有點冒險。因為把汽車和內容扯起來,還是有點遠的。小米就更不用說了講的故事和蘋果基本一樣。

此外,還有幾家公司也有這種抽象能力。剛剛出事的郭廣昌的復星集團就是一個案例。它被認為是一家“金融驅動產業”的多元化集團。復星進軍任何一個領域,大家都不會驚訝,因為它背后的“范兒”叫金融驅動,股神巴菲特被賦予的“范兒”也是如此。理查德·布蘭森(Richard?Branson)的維珍(Virgin)公司就更奇葩。它的產業婚紗、化妝品、航空、鐵路、唱片甚至包括安全套,最近更跨入手機、電子消費產品領域。它的形象就是“質高價廉,時尚流行,還帶點放蕩不羈”。只要滿足這個“范兒”的領域,都是它的勢力范圍。

“范兒”的保持、深化和延伸,其實就是把“范兒”一步步抽象出來的過程。但這種“抽象”出來的“范兒”的前提是需要有“具象”的范兒被證明過才能落地到其他領域。如果“具體”的范兒沒有被有效的證明,就搞出來一個“抽象”的“范兒”,那付出的代價就太高了。

舉個匿名的金融集團的例子吧,這家公司規模很大,野心也很大。看P2P業務火,就迅速切個P2P,P2P的名聲還沒出來,再上個股權眾籌,股權眾籌上了之后覺得店鋪眾籌還有前途,就再上個店鋪眾籌。最后,它家的P2P平臺有些名聲,但也只是個二三流的廠商,股權眾籌平臺的名字,和店鋪眾籌平臺的名字,基本上沒人記得住,更不知道它們是一家。這就是“具象”的范兒沒有知名度,引發的后面的“抽象”的范兒的打造不足所引發的血的代價。

對于股權投資者而言,能否做“范兒”的抽象這是一個驚險的跳躍。這對于創始人有非常高的要求,如果視野不夠和思考深度不夠的創始人和團隊,投資者們這關恐怕就要考慮放棄項目了。

第三,“范兒”是地雷,不要輕易嘗試變化,會殃及無辜。還是舉例說這個事。最典型的就是百度做智能硬件的嘗試。又做耳機、又做筷子、還做眼鏡、做自行車,最近又開始了無人駕駛汽車。百度的“范兒”一直在“技術最強悍”的“搜索公司”。界定詞是“搜索公司”。所以,百度想把這個具象化的“搜索公司”去掉,需要先“抽象”出來一個“技術最強悍”的“軟硬結合公司”或“以人工智能為核心”的“軟硬結合公司”。這就要求百度必須要有一個非常核心的能引爆這個“軟硬結合”概念的產品出來,有了那個產品,才能引導用戶往那個“范兒”的認知上去轉。百度一直在找也沒有做出這個引爆性的核心產品。但用戶已經坐不住了,他跑上來給你添了個標簽:“百度做智能硬件不靠譜”。這也是個“范兒”,它的全稱變成了“算法最強悍但硬件不靠譜”的“搜索公司”。這種“范兒”被貼上,百度的智能硬件的產品線想洗脫這個偏見可就要花太多時間、精力和金錢了。

跟百度的失敗案例有一拼的是“網易有道”。本來“有道”是一個搜索品牌,但這個搜索品牌很多人都不知道。所以,有道的范兒,其實是一個“用戶很少使用”的“搜索引擎”。但基于有道這個品牌,它就又做了“有道詞典”和“有道云筆記”。確實,這些都是“有道”的子產品。但現在有道是什么“范兒”,用戶們估計怎么“抽象”而已抽象不出來了,所以“有道”這個品牌已經失敗了,因為它已經徹底沒“范兒”了。用它的某個產品,也只是因為產品好用而已,想再導到其他產品里去,除了強制手段已經沒有什么可能了。

對于股權投資者而言,如果“范兒”抽象不成功,項目只有最后一次機會去嘗試了,不要輕易投這樣的項目。

總結一下今天的內容,“范兒”是一個創業項目的立足之本。(1)在建立“范兒”的時候要慎之又慎,按照變革家投資畫布做個最小的可運行的項目,做小做深做粉絲控制節奏。(2)在“范兒”已最大化被認知的前提下,才做下一步。不要輕易走出下一步“范兒”的“抽象”。你最多只有兩次讓用戶信任你的機會。

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