變革家拆解學院第四十三課:變革家為什么對用戶和需求那么“狂熱”?

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變革家,讓天下沒有難懂的生意!商業世界紛繁復雜,解釋這些現象的方式也是千變萬化,為什么你們這些人這么單調,這么古板,不管遇到什么項目都是程序化的上來就是“用戶、需求”呢?每次都這樣,搞的大家都快有審美疲勞了。

這里跟大家道個歉,變革家天天說“用戶、需求”這確實是我們不對,特別程序化,特別古板和單調也是我們不對。我們對于自己的反思是我們沒有用大家聽得舒服、聽得愛聽的語言來表達我們的觀點,這是我們接下來需要重大改進的。

但這個方法論本身卻是我們不能放棄的。以后我們會盡可能的少提“用戶、需求”這些詞,讓我們的表述更形象,更生動,不學術,不講大道理。

今天,我就“用戶、需求”這兩個變革家原創的投資畫布里最重要也是最起點的概念盡可能做些生動化的描述,希望大家能理解我們為什么每次都要從“用戶、需求”這兩個維度入手。

01

首先,跟大家說說我們是一群什么人,干的是什么事。

我大學畢業后做了好多年的媒體。大家很多人也都會把變革家看做一個媒體,因為我們長得實在太像一個媒體了。我們從來沒有否認過我們是一家媒體,但核心在于你在用一個什么樣的方式和態度去做一個媒體。

現在有很多的自媒體。確實很多自媒體都在用心寫作,分享的是自己的經驗和心得。這是非常讓人尊敬的一群人。但媒體里更大一部分不是這樣的,那些媒體人或者叫自媒體人把內容變成了一種“公關行為”和“廣告行為”。這類人也有一些別名,比方說叫“寫手”。

很多人能非常清楚的說出來,變革家這群人不是寫手。為什么大家會認為我們不是寫手呢?變革家的作者和寫手們都在大量的寫評論,寫的也都是公司層面的公司,有的時候都寫一個公司好,有的時候都寫一個公司壞。

原因是寫手們不對自己的結論負責,他們只對給他們公關費的公司負責。所以,他們的觀點是為公關公司定制的,今天A的公關部給了他好處,他就會說B的壞話。明天B的公關部給了他好處,他就會回過頭來說A的壞話。他本身是沒有立場的,決定他立場的是誰給的錢多。大家認為變革家的區別就在于變革家有立場。

如果放在三個月前,大家會說變革家的立場就是幫“股權眾籌投資者把關”。這個立場非常明確。這也決定了變革家不能瞎說,更不能收了眾籌平臺或者項目方的錢,然后照著他們的意思說。所以,變革家最好的選擇就是少說,只說立場相關的,不能模糊立場。

但到了現在,大家打開變革家網站發現,變革家的內容好像比過去多了很多,之前它基本上每兩天就會出一個股權眾籌項目的投資建議,但現在它更多的好像是在介紹公司。

所以,現在它的立場是什么?好的,今天我就再說一下,我們的立場是幫助投資人和創業者發現商業模式、總結商業模式和評估商業模式。換言之,我們就是在幫大家研究商業模式,看看有哪些商業模式是可以被借鑒的哪些是不能借鑒的,哪些商業模式是可以通用的哪些是需要改進的,哪些商業模式是行不通的或者是個生意但不具有風投價值的。

所以,回到上面的問題,變革家自始至終都是在干一個商業模式分析、總結和評估的事。不管它的形式是媒體還是報告,不管它的收入模式是內容收費還是會員收費,它都不是“寫手”邏輯。那我們是一群什么樣的人呢?我們肯定不是“寫手”。

我們是一群“解題”的人,我們把每個項目都看做一道“應用題”,把每道題都看成是對我們自己過去的經驗總結的一次考驗和升華。我們在跟自己較真,在不斷的否定自己和提升認識商業認識世界的能力。再高尚點說,我們是一群“探究真理”的人,盡管這條路之前很少人走過。

02

其次,我們為什么會走到這條道路上來。

變革家干的是一個商業模式分析、總結和評估的事,所以我們的核心工作就是研究商業,去發現商業中的秘密。但正如所有人都認為的那樣,商業世界太復雜了,頭緒太多了。確實是這樣,但商業之所以會稱為商業,它有一個最核心的原因:有人愿意買單。

所以,商業不管再怎么變,只要你抓住了“客戶”這樣一個線索,一切的紛繁復雜就都成為了之后慢慢需要抽絲剝繭的事,但至少你知道從哪里下手了。所以,我們變革家研究商業的第一個出發點就是“客戶”。

相信很多人都找到了“客戶”這條切入點。客戶、客戶需求這樣的詞也在從很多人嘴里說出來,您可能一天會聽到很多很多次。但他們說出來的這個詞和我們說出來的這個詞有什么樣不一樣的意義呢?因為我們在這個基礎上做了另外一個“延伸”。我們把“客戶”和“用戶”區分開了。客戶就是買單的人,用戶就是使用了產品、享受了服務的人。

把“客戶”和“用戶”區分開,這可是一個巨大的飛躍,絕大多數人甚至可以說90%以上的人是沒有注意到這二者的區別的。傳統企業里更是如此,絕大多數老板完全沒有把二者截然分開的概念。

在傳統行業,只有一個叫“禮品”的行業里才有“客戶”和“用戶”的意識,它們所做的核心工作也只是讓“客戶”覺得送禮更拿的出手,考慮“用戶”的時候并不太多。所以,變革家同事們經常在聊天的時候會說,創始人是否擁有把“客戶”和“用戶”分開的理念是區分一個公司是傳統公司還是互聯網思維公司的基礎。

為什么要把“客戶”和“用戶”分開呢?因為在客戶買單時,經常受到各種各樣的外部條件影響,而這些外部條件中最重要之一就是“用戶”。以電視臺為例,如果你的電視臺沒有收視率,最重要的“客戶”廣告主是不太會在你這個頻道上做廣告投放的。

所以,“客戶”其實變相的提出了一個新的要求,需要你有大量的沒有付費的看電視的“用戶”。所以,電視臺就需要拼命的用優秀的內容為免費的“用戶”服務,以爭取到作為客戶的廣告主的廣告投放。

客戶和用戶分開在互聯網上表現的更加充分。新浪等幾大門戶的邏輯跟電視臺的邏輯一樣,需要大量的免費用戶才能吸引來作為客戶的廣告主,這是非常容易理解的。

但騰訊的邏輯就有點難理解了,它有大量的免費用戶,基于這些大量的用戶有些人想要更好的服務,就成為了付費的“客戶”,比如說買個QQ會員可以增加更多的好友數量,買這個鉆那個鉆會員可以把QQ空間裝扮的更好。百度的邏輯跟新浪有很大的相似度。

我的搜索服務針對的是免費的用戶,但如果你想向免費用戶精準推送廣告信息,那就需要購買我的競價排名服務成為我的會員了。到目前為止,你會發現在中國最紅火最無敵的BAT三大巨頭幾乎全部是“用戶、客戶”分離的模式。

回到主題上來,所有的一切都是為了說服“客戶”買單,“用戶”只是“客戶”的陪襯,屬于“迂回策略”。但到現在為止,很多人突然發現,其實“迂回到用戶”可能會比“直接服務客戶”更有價值。

比方說,QQ和微信可能是很長時間內都很難賺錢的業務,也就是說它擁有很多的“用戶”,但很難有“客戶”,但沒有人敢否認的它對“客戶”的吸引力,只是大家還沒有找到“變現”的方向而已。

比如說把QQ和微信用戶導給游戲,QQ和微信的用戶們就大量享受“增值服務”轉化成了“客戶”。但QQ和微信在規劃這個產品本身時,可能并不一定會想到有一天會掙到“增值服務”的錢,當然就更不知道這些用戶中誰是“客戶”了。

客戶買單的理由就叫需求。但加了用戶這個概念之后,你必須又要考慮用戶的需求。

客戶的需求一定比用戶的需求重要嗎?這是一個非常重要的問題。如果不考慮好這個利害關系,那就不知道死多少次了。您也可以非常仔細的考慮一下這兩者相比哪個更重要一些。在很長一段時間里,我們認為用戶的需求滿足了,我們就有潛在客戶了,不一定非要預設你之前的客戶和需求。在這個用戶的大池子里,你可以細分新的客戶和需求。這個思路乍聽起來也沒有問題,但在實際操作中由于離客戶太遠,變現上可能會比較麻煩。

比如,搜狗輸入法、比如迅雷、比如美圖秀秀。大家都滿足了用戶的需求,但在變現上卻總是磕磕絆絆,找不到最有效率的“客戶”買單的產品和方法。所以,客戶需求重要還是用戶需求重要,變革家也是處于糾結中的,到目前還沒有特別好的答案,我們更傾向于就事論事的看。

經過上面的各種思辨,您會發現變革家提到“用戶”和“客戶”以及“需求”時,其實背后有著那么多的邏輯關系做支撐。你在看一個項目時,既要考慮“用戶和需求”,又要考慮“客戶和需求”,還要考慮“用戶和客戶之間的商業轉化關系”,還要考慮“轉化的可行性”等等。

它可不是某些人隨口說出的用戶、客戶、需求那么簡單。即使這樣,變革家也始終在較真著每一個新模式出來時,都要重新再梳理一遍我們對“用戶”、“客戶”以及“需求”的理解是否需要再調整再升級。

變革家走向以“用戶+需求”驅動的這條商業研究和商業模式研究的道路,看起來很簡單甚至很口語化,每個人都在說這些。但這個說起來非常簡單的問題背后有著千變萬化的組合,每種組合都在改變著當今世界的面貌。

大家所看到的大紅大紫的BAT、蘋果、Google、亞馬遜這些巨頭們也都只是這些商業要素里的某一種組合形式而已。而某個不經意的組合可能就會在現實世界中激發出一個新的滴滴打車、餓了么這樣的巨無霸。這些千變萬化的組合,也刺激著變革家的同事們神經,每次發現一個新的組合可能爆發,一個巧妙的組合可能存在致命缺陷時,都會讓我們隨著它們的命運起伏而心潮澎湃。

我們享受這種研究商業帶來的樂趣,所以我們努力鉆研著“用戶+需求”驅動這條路上千變萬化的新玩法,并分享出來和大家一起為這些新組合新玩法出謀劃策或果斷阻止或加油吶喊。

03

第三,每個創業公司都是一件值得品味的藝術品。

正如上面所說,變革家研究的是每個創業公司以“用戶+需求”為驅動的內部的各種要素是怎么組合的。每個公司的這些內部組合是商業社會里最大的秘密,也是最有價值的寶藏。

由于篇幅的關系我就簡單的以“用戶+需求”為驅動來描述一下這些組合所發揮出的巨大威力,以及其中表現出來的濃厚的藝術氣息。

作為起點的用戶/客戶群體定位本身就是一門藝術。

大家可能都聽說過一個品牌叫Kappa,就是兩個人背靠背的那個品牌,但相信絕大多數人不知道它的商業模式是什么。它的商業模式里最核心的就是它的客戶。它定位了一群客戶,這樣的客戶是“向往運動,但總是不運動的一群人”。聽到這個定位,您是不是特別感同身受?

Kappa這家公司最重要的工作就是找到了這樣一群人,然后為他們做服裝。服裝該怎么做呢?要體現這幫人的“運動外表”的需求。所以從產品上上來看,這家公司的服裝做的非常漂亮,非常時尚,非常有運動感,但同時在功能上確又非常的省成本。因為它賭的就是你買了之后也不去運動。

所以,如果你指望著穿Kappa的鞋去跑步,或者穿Kappa的運動褲解決出汗問題,那你可能就會有非常糟糕的體驗。但不重要,買它產品的人絕大多數是因為運動的時尚感而不是運動本身。

捫心自問一下,如果你做服裝,你會想到挖掘這樣的一群人嗎?我相信絕大多數人是想不到的,或者不是最先想到的。而找到了這個客戶群體就是Kappa能贏的最核心之道。而Kappa的這個玩法,不正像是一個值得玩味的藝術品么?

定位一個客戶群體可不是一件容易的事。上面的Kappa我相信它在找到這個群體之前一定也經過了很長時間的探索和試錯才最終找到了這群人。而且找到一個客戶群體并不意味著你就能一帆風順了。

如果你定位的這個用戶群體太小,那就意味著你很難吃飽。比如說很多人都想做一個針對滑雪愛好者的平臺。但滑雪本身就是一個季節性非常強,而且用戶非常分散的一群人,想找到他們很困難,他們中有需要持續性服務的人就更少。所以,到最后你會發現這是一個非常小眾的人群。你辛辛苦苦服務他們,你卻不一定能吃的飽肚子。定位的用戶群體太小了會吃不飽。

那定位人群很大,是不是就會好很多呢?對于剛創業的人來說,也是否定的。因為人群越大,需要你匹配的資源就越多。你可能經常會聽人說,全中國每個人給我1塊錢,我一年就有13億的收入了。

這句話本身聽起來很大氣,但問題是,你怎么讓這13億人知道你,為了獲得這13億人,你需要做出一個什么樣的產品讓每個人都需要,而且不得不買?你需要怎樣讓這13億人都知道你,你需要花費多少的金錢和時間?你需要花費多少的人去銷售你的產品,他們需要支付的工資和提成有多少?如果這些你都考慮進去,你會發現,這個事你其實做不了。除非你靠國家免費為你強制推廣,并且你賣的是身份證。很多創業者都知道定位人群太小有問題,所以他們總是試圖在定位人群上稍微擴大一些。但這個度其實蠻難把握的。

比方說,有創業者會做一個定位為面向18-30歲的交友需求的APP。這樣的項目我相信您也常聽到。這個項目問題在哪里呢?最明顯的問題就是人群的定位上。要知道18-22歲是大學四年,大家都群居在校園里,獲取這個年齡段的人通過學校或者人人網等途徑可以快速的找到這群人,在推廣方式上地面推廣送雞腿、甚至微商邏輯拉人給提成等都可以快速的獲得這群人。

但22-30歲之間的人絕大多數都是已工作人群,他們的分布非常廣泛,獲得非常困難。只能在微博或者微信上,以及其他社交平臺上去找到他們。這些渠道和大學生渠道相比獲客效率要低得多得多,推廣方式也要復雜的多得多。所以,一個創業者做一個面向18-30歲這樣的社交網站是有巨大壓力和失敗風險的。而這個壓力和風險在你剛開始設計用戶群體的時候就已經決定了。

每個用戶群體都有無數創業者在競爭,這也決定了即使你定位了一個用戶群體,這群人也不一定會被你獲得。你定位了這群人有時候會是你最大的噩夢。叫代駕的人是打車的人的一個子集,這是大家都明白的事。但在打車領域出現巨頭之前,大家都已經非常習慣了代駕是一個獨立的行業,出租車和代駕這兩個行業平行的在發展,互補干擾。

但打車領域出現了變化,在出租車之外涌現出了滴滴這樣的出行巨頭,它想侵入代駕領域搶用戶,只需要在打車平臺上加個按鈕就可以。兩個看似不相關的行業突然疊加在了一起,你定位的這群人本就是人家的盤中餐,所以代駕領域就沒有了。你定位的這群人也就不在你這里,而全部轉投這個外來者那邊了。這也是定位一個用戶群體需要非常慎重的考慮的一個方向。

用戶群體定位的一點點的偏差都會帶來迥然不同的結果。太小了不行,太大了也不行,有可能被替代的也不行,還要巧到別人想不到,還要有快速的領先優勢,要實現這些比創作出一副藝術品一點都不簡單,而且風險系數更大。

即使找到了這樣一群用戶群體,在需求的把握上其實是更困難的一件事,而且是困難到只有極少極少的路徑才會被證明是成功的。剩下的都是失敗。

對于傳統企業,特別是那些已經擁有了很大的固定資產的企業,創始人往往都有一種嚴重的“我執”的心態。他的思維邏輯是:我先看看自己有什么,然后再看客戶需求什么。這是最大的“因果倒置”!一個正常的邏輯應該是:我先研究用戶需要什么,這些需求怎樣排序。然后再看我有的東西在排序里位置在哪里。

如果你的位置很靠下,那就意味著你的東西是可有可無的,或者是替代性非常強的。那就要考慮:

(1)要不要往上調位置,以及怎樣做才能把位置調上去。

(2)如果不調位置,我該怎樣保住這個位置,或者通過創新來強化這個位置。

所以,大家都在談傳統企業轉型,在變革家的邏輯里,傳統企業轉型本質就是先區分和定位用戶客戶,然后做需求調序的事。

為什么有這么多人都開幼兒園,而且差異化不大都活的很好。為什么北京那么多公立三甲醫院,差異化也不大,但每個醫院都人滿為患。因為上幼兒園上醫院是剛需,不得不的需求。在正常狀況下,大家考慮的最核心的不是醫院的差異化而是距離遠近。

大家注意我有個前提,就是正常狀況下。所以需求就是這樣。先看最大用戶的最大剛需,比如吃喝、住宿、服裝、社交。再看中等規模用戶的剛需,比如寵物、汽車、飛機、眼鏡、職業教育。再看最大用戶的非剛需,比如彩票、天氣、KTV、整形等。

那么我們的機會在哪里?最大的機會是按照順序來改造最大規模用戶最剛需市場,然后是中等規模用戶最剛需市場,然后是最大規模用戶非剛需市場。

所以,你會發現阿里巴巴改造了買賣環節,騰訊改造了社交環節,鏈家改造了二手房租房環節,滴滴和攜程改造了出行環節,新美大和餓了么改造了吃飯環節,這都是最大用戶規模的剛需改造。到改造中等規模的剛需時,雖然模式也很強大,但明顯公司營收和想象力就不可同日而語了。

比如汽車買賣的人人車,職業教育的達內科技等,但絕大多數都是中等規模的公司,但壟斷性就很差。最大規模的非剛需市場好處是盈利能力不錯,問題是嚴重依賴品牌建設,而且勢力穩定性非常不好。比如飲品領域的娃哈哈、KTV領域的錢柜等等。這個市場上就更分散了,壟斷性的公司就更少,競爭當然也就更慘烈。

所以在需求上,一定要搶最肥美的領域,如果搶不到最肥美的領域,就要創造機會搶。不要去搶貧瘠的領域,除非你只是想做生意。而且貧瘠的領域也在巨頭的炮口下,只是取決于他們進來不進來,值不值得進來。而搶最肥美的領域,最核心的就是需求的差異化。

以手機為例,大家都知道手機現在已經成為了整個生活的重要入口。有志向的創業者都想在手機上做文章,這自然是因為它是最肥美的領域了。但在切入的用戶和需求上,這么多家玩法又都非常不同。

蘋果切中的是“時尚和身份”的需求。如果你對時尚最敏感,并且對生活不將就,以及想在你所在的圈子里體現自己的身份地位,那使用iPhone幾乎是你的不二之選。至于她會使用蘋果的哪些功能,這個真心不好說,可能最多的就是拍照和微信吧。

小米切中的是“極致的高性能和價格比”需求。一方面在高性能上追求極致,另一方面在價格上做最大的妥協。所以,小米說它的用戶是一批“發燒友”是有道理的。真正的玩手機的人,看重的是“高性能”,如果在價格上還有很大的妥協,那自然就更好了。

錘子切中的是“裝逼”的需求。錘子可以說是毫無亮點,唯一的亮點就是設計上有一些個性。但這些個性就成了錘子的粉絲們裝逼的資本。當然了還要有一定程度上的高價。如果價格不夠高,也不好意思拿出來裝逼。錘子出問題也出在大家都在玩設計,錘子設計不出彩,價格上太高沒人買,太低就不能裝了。所以,錘子是比較難受的。

金立切中的是“商務”的需求。作為山寨起家,金立除了渠道之外,似乎沒有太多的資本。所以它就充分利用了它的集中在二三四線城市的渠道優勢,定位于這些城市的“土豪”階層。

所以,你看到的金立手機往往外表黃金閃閃,極力體現私密、安全、電池,但在時尚性上體現卻不多,甚至還有很多設計已經被淘汰了的翻蓋手機。這只是因為商務人士絕大多數都是35歲以上的二三四線城市中老年男士,對于時尚需求沒那么多,凸顯資金實力才是最重要的。

這只是我隨口列出的幾種玩法,還有OPPO主要集中在“韓流”手機,朵唯主要集中在“女孩”手機,樂視主打的“視頻”手機等等。從這里大家可以看出,即使是集中在同樣的一個肥美的領域,大家通過切不同維度的“需求”的玩法,也能找到自己的生存之道。

在手機這一件事上,大家就可以非常充分的看到這一個產品集中了多少個“用戶+需求”驅動的商業模式的組合。當然了,如果你能在手機上找到一個新的“需求”,發現一個新的“用戶+需求”驅動的商業模式組合,你或許就可以創造出下一個“小米”,當然也可能會淪為下一個“錘子”!但正是這些千變萬化的組合以及迸發出來的想象力,才更讓人有欲罷不能的進一步去發現和探索的沖動!

不同的人不同的公司對于商業都有不同的理解,比如百度之于技術、阿里之于運營、騰訊之于產品,又比如聯想之于團隊、海爾之于管理、華為之于戰略,變革家最看重的是“用戶+需求”并且狂熱的在這兩個問題上下工夫。上面的所有就是我對變革家為什么會特別狂熱的在“用戶+需求”深耕的解釋。

我們希望能以上學時解決每道應用題的態度,研究透每個創業項目,為投資人和創業者提供到最準確的建議和幫助。商業模式博大精深,商業組合浩渺無限,我們深知我們的能力還很有限,目標長遠,我們也才走出了第一步。但作為國內最早的探索者,我們有決心走出這條新路。希望您能支持我們的工作,支持我們的事業!

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