變革家拆解學院第46課:變革家投資畫布實戰版——需求流程圖

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核心預警:

1.對于投資人和第三方機構來說,投資畫布無疑是站在投資角度看項目的最好工具。

2.基于“投資畫布”,我們提出的新的分析工具——“需求流程圖”。該工具立足于公司創始人角度,它的價值在于可以幫創始團隊們從內部解決自己公司的商業模式設計、業務方向調整等核心問題。

3.變革家的視角不是從創業者本身出發,而是從“用戶”出發,解決的是“用戶的需求”與創業公司提供的“解決方案”的匹配問題。

變革家,以投資視角為您提前發現風險和商機!很多人都知道變革家的“投資畫布”,并且很多人也都在用我們的投資畫布。對于投資人和第三方機構來說,投資畫布無疑是站在投資角度看項目的最好工具。

但由于它的站位在局外,所以對項目有非常重要的評價意義,而且這種評價意義能非常有效的發現局內人看不到的問題。但從局內人來說,發現問題和解決問題并不是一件事,評價意義和指導意義也是完全不一樣的兩件事。就像影評家往往都不會拍電影,軍事評論家往往自己不會打仗一樣,這是完全不一樣的兩個體系。評價意義和指導意義中間盡管有不小的鴻溝,但能不能讓二者有一個非常完美的結合呢?這就是一年半來一直困擾著變革家的難題。

基于“投資畫布”,我們提出的新的分析工具——“需求流程圖”。該工具立足于公司創始人角度,它的價值在于可以幫創始團隊們從內部解決自己公司的商業模式設計、業務方向調整等核心問題。以下就開始我對“需求流程圖”的介紹。

第一部分、理念鋪墊
在談“需求流程圖”前,我需要先對大家做些理念上的鋪墊,以統一思想。如果思想不統一,大家對于“需求流程圖”就不能發揮出最好的效果。由于變革家此前已經灌輸給老會員和老讀者們很多理念了,可能老會員和老讀者接受起來會比較容易,對于新會員和新讀者,我嘗試著用簡短的話來概述一下我們過去的基礎理念,如果接受起來實在有壓力,您可能就要重新去爬樓梯去看看我們過去的一些核心理念了。變革家的出發點是:用戶+需求,不是從公司或產品出發。這是變革家做事和市面上其他機構做事的一個非常大的不同。市面上有很多的方法論,比如說“商業模式畫布”,它的出發點是創業者本身,解決的問題是“產品迭代”問題;比如說“魏朱商業模式”,它的出發點也是創業者本身,解決的問題是平衡好利益相關者的交易結構設計;比如說李善友講的“產品觀”,混雜了很多的理念,但沒有形成較好的落地價值,本質上還只是知識“混沌”,沒有到方法論的層面。

而變革家的視角不是從創業者本身出發,而是從“用戶”出發,解決的是“用戶的需求”與創業公司提供的“解決方案”的匹配問題。這是變革家和其他機構完全不一樣的出發點。這個不同點也決定了我們會跟其他體系有非常大的不同。

變革家的著力點在產品以及背后的需求,不是創始人或者行業。這也是變革家跟其他機構做事的一個特別大的不同。

如果你跟很多投資人聊天,他們很多人都會跟你講,他們會把人的因素放在最重要的位置:投人投人還是投人!這是有道理的,但變革家是另外一個邏輯。他們背后的邏輯是“英雄人物可以改變歷史,只要抓到了英雄人物,做大做小都能成事”。

只要你找到了“毛澤東”,具體能改變湖南,還是改變中國,還是改變世界,那只是時間和機遇問題。但變革家的邏輯是“先看這個事是不是可做,如果不可做,我們寧可放過一個英雄人物,我們相信一個可做的事總會誕生出來新的英雄人物”。換句人話來說,很多人的判斷體系里,人最重要,這個事不成,下個事或許能成。

變革家的判斷體系里,事最重要,事對了總會出現對的人;如果事錯了,再牛的人也無濟于事,牛人不應該糾結于這個事,而應該去做另外的事。

如果換句時髦的話,變革家做事的理念:第一,以“人”為本。第二,就“事”論事。

第二部分、匹配程度(Match)
上面做好了鋪墊,接下來講的就是重點了。整個“需求流程圖”和“投資畫布”是一脈相承的。一脈相承在哪里呢?一脈相承的就是“主觀”和“客觀”的“匹配”(Match)邏輯。讓我們把目光放回到“投資畫布”,在投資畫布里,最左邊的一列“客戶(用戶)”、“資源”和“收入”都屬于外在客觀存在的,都需要“團隊”通過中間列的“需求”和“風險”做判斷和評估,并通過右側的主觀能動的“產品”、“運營”和“成本”調節來實現。左側的這一列是“客觀存在”,右側是“主觀努力”,中間這一列都在做“匹配”。如果“匹配”完全錯了,左邊和右邊就會有巨大的落差,基本上項目會必死無疑。如果“匹配”有一些偏差,那就要浪費很多的金錢和精力去調整,調整好了整個體系就轉起來了,調整壞了那還是必死無疑。而匹配中,變革家最看重的是“需求”的匹配,跟很多人比較看重的“團隊”的匹配很不同,這個在上面的鋪墊部分我已經說過了。

沒錯!可能很多人已經明白了“需求流程圖”的核心了!需求流程圖和投資畫布一樣,其實本質上就是一個“匹配”邏輯。

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我們先從最右邊的“產品”和“運營”入手,通過對產品和運營的分析,基本可以勾畫出創始人的做事邏輯,特別是產品和運營滿足的“需求”描述。即這個項目是如何通過“產品”和“運營”來滿足“需求”的。它的產出物就是“需求”描述。

接下來,我們從最左邊的“用戶”或“客戶”入手,根據它的日常生活場景來列出“需求”排序。這個需求排序非常重要,重要到無以復加的地步。所以,你在列這個需求排序的時候要非常非常的慎重。

再接下來就到了讓人驚心動魄的Match匹配環節了。你把右側的“需求”放到左側的“需求列表”里,看看它的排序。當然了,你可以根據右側的“需求”,對于左側的排序再做一次針對性的調整,但這次調整是客觀的,不要是遷就行為。

如果右側的“需求”在左側的“需求列表”里排序非常靠下,那就說明這個項目幾乎沒有可投性了,這說明用戶幾乎不需要它。用戶不需要它,那誰來買單?這就注定了它是一個可有可無的事,就必須要強銷售,必須要有強大的資源能力,必須要通過自身的強大來彌補用戶需求的不足,這會非常非常的累。所以你會發現做飲料、做保健品的企業都會活的很累,天天琢磨著怎樣講故事吸引來顧客,怎樣用各種方式激勵員工,甚至迷信算卦和星座,這都是顧客需求不明確、買單難度大的壓力所在。

如果右側的“需求”在左側的“需求列表”里很靠上,尤其是搶占了第一位的時候,那就說明這個項目有巨大的潛力。當然有個前提就是競爭不要太激烈。因為你看到的機會應該也有很多人會看到。但如果你在滿足這個“第一位需求”的時候還做了重大的“創新”,比其他滿足“第一位需求”的人更巧妙對用戶更有說服力,那你就具有巨大的市場空間。而且這往往不是巨大的市場空間的問題,因為你滿足用戶的“第一需求”,你往往還可以以此為起點,延伸到第二需求、第三需求去,從而成為一家“入口級”公司。

比如騰訊切中的社交需求這個第一需求,然后可以順手切入滿足用戶資訊需求的“新聞”、滿足娛樂需求的“游戲”和“視頻”、甚至滿足善良需求的“公益”,并且都可以做的非常好,這核心就是因為它的第一需求足夠強悍。

市場規模越大的領域,右側的“需求”可以支持的左側的“需求列表”的層級可以越靠下一點。市場規模越小,右側的“需求”就只能支持左側列表的第一需求或第二需求,再往下就會比較困難了。

以飲料市場舉例,該市場規模足夠大,即使出現一款草莓口味的酸奶也可以創造出不小的收入,支撐的起整個模式。再以市場規模有限的二胡教育市場舉例,如果你創業做了一個特別有特色的二胡教育培訓賣起來壓力也會比較大,核心原因在于二胡教育市場太小了,即使你再加上二胡售賣和二胡表演整體盈利規模也很難有突破。

所以,這就決定了如果做二胡市場失敗的概率比飲料市場要大的多,如果做就需要盯“左側列表”里的前一兩位。如果只滿足做二胡市場的“弦“的需求,這在左側的“需求列表”里排序很靠后,那市場就更小了,基本上決定了你很難走上資本道路了。

第三部分、業務流程圖
需求流程圖依然不是這部分要講的內容,這部分要提另外一個制圖方式:業務流程圖。業務流程圖是國內知名商業模式專家魏煒教授和朱武祥教授根據他們的商業模式體系“魏朱商業模式”提出的圖表化的解決方案。業務流程圖的核心邏輯是“理清利益相關方”。通過業務流程圖,大家可以很清楚的看到標的公司是如何和上下游或內部的各個利益相關方進行“利益交換”的。如果利益交換合理,這個模式就立得住;如果利益交換存在明顯問題,那這個模式就比較困難。

此外,這個業務流程圖還可以通過構思不同的“利益交換機制”來達到商業模式創新的目的。

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業務流程圖如上圖所示。為了更好的說明問題,我挑選了一個“遙控APP”項目來做個案例說明。

首先說明一下圖里符號所代表的意義。長方形是目標公司,也就是要診斷的公司。菱形是提供的服務和產品,橢圓形為上下游公司。箭頭的出發方是服務的提供方,指向方為服務的接受方。

在業務流程圖里,你可以很清楚的看到這個遙控APP的主要功能就是讓用戶看到各個視頻內容提供商提供的內容。而在具體的操作過程中,內容提供商提供給它的是APP,并沒有給它內容。而用戶想要看內容,必須通過它下載內容提供商的APP,然后才能在遙控APP里看到內容提供商的內容。

同時,遙控APP也把內容提供商的內容做了一個聚合的鏈接,值得注意的是提供的是鏈接,不是內容本身,想要內容還要調用內容提供商的APP才能最終達到看內容的目的。

此外,遙控APP還可以為用戶提供電視遙控功能。而更奇葩的是,因為通過遙控APP內容提供商自己的APP也下載到了電視上,如果用戶有需要也可以跳過遙控APP,直接到內容提供商自己的APP上去查看內容,尤其是付費內容。

通過業務流程圖,我們可以清晰的看到遙控APP的產品和服務的上下游關系,以及彼此的利益訴求。在利益訴求上,我們明顯會看到一個不和諧的問題,就是“內容提供商”和“遙控APP”都同時在為“用戶電視”提供內容。而遙控APP又承擔著為“內容提供商”提供它們本身APP下載的功能。內容提供商在和遙控APP的關系里既有著明顯的合作關系,但也存在著明顯的博弈關系。

上面的整個結論就是業務流程圖里可以看出的結論。我們會發現:業務流程圖的出發點是標的項目本身,所有的利益相關方都是圍繞項目本身進行的。

第四部分、需求流程圖
既然大家明白了業務流程圖的邏輯,那我們接下來就要進入需求流程圖的解讀了。在第二部分我們已經明確了變革家分析體系的投資畫布和需求流程圖的核心都是“匹配”。所以,需求流程圖和業務流程圖有兩個大的不同。第一個大的不同是需求流程圖有兩個分析標的。一個分析標的是用戶的需求分析。另外一個分析標的是項目的需求滿足分析。二者之間通過匹配度來進行判斷。這和業務流程圖的圍繞一個項目標的的上下游分析的邏輯迥然不同。第二個大的不同是需求流程圖是一個需求導向的流程圖,它的核心起點是用戶,終點是項目。中間可能也會涉及上下游的利益相關方,但都可以通過其他的非核心流程來解決。而業務流程圖是以項目標的為核心,體現各方對項目的供應和需求的流程關系。

需求流程圖總體體現的是以“用戶”為中心,而業務流程圖總體體現的是以“項目”為核心。

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需求流程圖如上圖所示。我們依然以上面所述的那個遙控APP來做解讀。

我們也來說明一下需求流程圖里的符號代表的意義。長方形代表的是作為分析起點的“用戶/客戶”和“項目”。菱形代表的是“需求以及對應的產品或服務”。橢圓型代表了項目有關的合作伙伴。而特別注意的是箭頭代表的是“需求”關系,這跟業務流程圖里的箭頭代表“供給”關系是完全不同的。

下面我就來看一下這個需求流程圖。在這個圖里您會清晰的發現用戶需要是提供優秀的內容。而內容都掌握在內容提供商手里,但內容提供商卻沒有直接進入用戶電視的渠道,所以,項目方遙控APP的作用就是幫內容提供商做它們APP的分發。

這就要求它有進入用戶電視的渠道,而且要有一定的電視裝機量,要不內容提供商也不會跟它玩。而既然它有一定的裝機量,它就不會純粹的做一個APP分發商,還可以直接做內容聚合切入內容提供的領域,雖然它的內容基本上都是整理自內容提供商APP的內容,并且這些內容也承擔著擴大新用戶的內容提供商APP下載的責任。

所以,從這個需求流程圖里我們就需要非常嚴肅的考慮兩個問題。

第一個問題就是遙控APP通過什么方式來做第一步的用戶量,因為沒有用戶量就沒有后面的內容提供商的合作。

第二個問題就是用戶為什么要使用遙控APP這樣的產品,因為用戶不使用這個產品就意味著沒有用戶量。這兩個問題如果歸結起來您就會發現,它的核心就是上面所說的“匹配邏輯”。

我們先來看看右側的“項目”遙控APP如何講這個故事。它其實講了兩個故事:

第一,如果你的遙控體驗不好或丟失,可以使用我。這個邏輯其實站不住腳。因為電視是一個客廳里的公用產品,每個人都可以用的。如果每個人都需要下載一個遙控APP要求太高了,特別是對于老年人和小孩來說。所以,雖然項目可以叫遙控APP,但如果你真的按照遙控的邏輯去做這個事會比較麻煩。因為從用戶需求匹配上,它幾乎是完全沒必要的。

第二,你可以用遙控APP看更多的影視劇,而且還可以點播查看。這比普通電視只有直播功能,沒有點播功能,或者點播收費模式要先進多了,對于用戶的吸引力比電視遙控的故事要大多了。但這個故事依然有問題。

問題一:盡管在首頁你可以很多推薦的熱門影視劇,但你想播放,必須要下載各個內容所在的內容提供商的APP。其實本質上需要用戶二次下載。問題二:各個內容提供商的VIP劇集在該遙控APP平臺上是看不到的,而且各內容提供商的VIP劇集越來越多,而用戶需要的內容既有免費內容,又有他已經成為VIP的內容提供商的付費內容,這個時候你會發現平臺的內容競爭力是無法滿足的。這也是為什么百度和360都有視頻頻道,但都無法做起來的核心原因。所以,從這個視角來看遙控APP這個項目,它的模式根基是不穩固的。
通過上面的分析,您有沒有發現什么問題?是的。需求流程圖相比于業務流程圖是一個更高視野的商業模式設計工具。業務流程圖是在現有商業模式的基礎上進行改良,是在優化現有業務,但不會動搖現有業務的根基。而需求流程圖是在用戶需求的角度來重新梳理用戶需求,發現現有業務在用戶需求鏈條的位置,進而決定如何去搶占鏈條上更好的位置,而現有業務作為主業還是變為副業還是直接舍棄,都是具有非常大的不確定性的。

業務流程圖是在為企業做小手術,而需求流程圖是在為企業做大手術。業務流程圖會讓企業在小的競爭中獲取領先位置,而需求流程圖則是讓企業在大的競爭格局中立足不敗之地,并且具有巨大的想象空間和投資價值。

在競爭激烈的時代,企業需要的是業務流程圖;在產業巨變的時代,企業需要的是需求流程圖。

本文作者龍真,變革家創始合伙人。優質項目推薦、創業項目拆解、核心風險提示、身邊商機發掘,變革家讓您捕捉更多商機、規避更多風險。更多信息請掃碼聯系我們。

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